专利企业的五种类型
专利企业的五种类型
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根据企业专利工作开展情况的不同，我将全球的企业分成五个层次，这个分类是我首创。这五层次并不完全代表企业在国际市场上的地位，比如沃尔玛这种公司基本没必要申请专利，这并不妨碍它世界第一大企业的地位，所以沃尔玛无需分类到这五层次内。
市场竞争并不完全是技术的竞争，更不会完全是专利的竞争了。专利优势并非市场优势的必要条件，但专利优势是市场优势的充分条件。也就是说，凡是专利优势企业，必定是在市场上占有主导地位的优势企业。没见过专利工作做得有声有色，市场竞争却失败得一塌糊涂的企业。归根结底，专利是一种资产，而不是一种负担，申请过多的专利却不去运用的企业，还不如那些没有专利的企业。
这五个层次是：
第一层次，专利运营型。代表是，美国的高通和中国的朗科，以运营专利为主要盈利模式。
第二层次，专利进攻型。代表是，荷兰皇家飞利浦和美国IBM，还有日本东芝、松下、日立、索尼、先锋等企业，专利许可使用费是其重要的利润来源。
第三层次，专利防守型。代表是，中国深圳的华为和富士康，还有中国石化、海尔、联想、比亚迪、TCL、中兴、美的、格力等企业，比较重视技术研发和专利工作，有专门负责专利工作的部门，但专利只是起到保护技术的作用，没有成为能够产生利润的资产。
国内的企业一般将专利部门设置在技术部，而没有成立专门运营知识产权的机构，骨子里还把专利当作一种技术保护方式，却没有认真地考虑将专利作为一种资产来运营的可能性。国内绝大多数产值百亿以上的企业均处于这个层次，比起美日欧世界级的企业（专利进攻型）相差一个层次。
第四层次是，专利申请型。其有些专利申请，但无专利制度，申请专利只不过是人云亦云，照猫画虎，不知道为什么申请专利，也许是看别人申请眼红，也许是本地政府资助力度较大，总之毫无规划可言。国内某些规模较大的企业，或者规模较小但市场地位相当高的小而强的企业，主要属于这个层次。
第五层次是，专利扫盲型。专利持有量为零的企业。
（一）专利运营型
美国高通公司，一家被业界称为“知识产权专卖店”的公司。2G时代，它在一片嘲笑声中，将全部申请成专利的CDMA技术提交到美国标准组织和世界标准组织，从而成为3G时代的领军者。据统计，目前高通拥有多达1400多项的核心专利，在世界各国拥有近3万项专利，筑起了3G路上无法逾越的高墙。高通要求所有3G手机生产商在向其缴纳专利费时，都需遵循统一的费率标准，大约相当于手机成本的4．5％。高通本身并不进行产品生产，只是授权其他公司生产其研发的具有专利权的通信芯片。高通公司每年通过专利许可使用费获取的纯利润有几十亿美元，而且每年还投入几十亿美元进行研发，以期在4G通信时代继续保持全球通信行业专利霸主的地位。
中国深圳的朗科公司，发明了世界上第一款无驱型闪存盘（优盘），打破了计算机领域长期被外国技术控制的局面。朗科公司因此成为了国内移动存储领域唯一的上游解决方案供应商和全球最大的移动存储产品供应商。朗科在多项核心技术申请了基本专利，又围绕基本专利申请了多项外围专利，迄今累积在全球几十个国家申请专利200多件，其中大部分为发明专利，从而建立了在闪存盘领域比较严密的专利网。同时为了增强竞争力，还在录音笔、MP3随身听、MP3手机、数码相机和摄像头手机等使用移动存储的设备领域申请了专利保护。朗科公司同样采取授权其他公司生产优盘的策略，本身主要从事技术研发和专利运营工作。
美国一个叫卡德克的小公司，原本经营计算机辅助设计，业绩很差，通过在知识产权方面的运作改变了自身命运。公司创立者发明了一种改进图像处理的方法，能够选择性清除，在80年代计算机速度很慢的时候，应用广泛。1983年IBM公司要求获得该项专利的许可证，由此开始该项技术几乎应用到了当时每一台售出的计算机。1995年该公司撤出计算机辅助设计行业，专营专利权许可证贸易。在该项专利到期前，该公司全部的资产是5个人、2台电脑和带来5000万美元利润的这项专利。
美国国家半导体公司1990年濒临破产，就是以专利许可证扭转了窘境，1991－1993年专利经营猛增至2亿美元，以专利为龙头实现了资产重组，使专利许可证收入成为企业利润的3/4以上。
（二）专利进攻型
松下公司编制了《专利地图实例》，汇集了各研究所和事业部用过的各种专利地图，用于企业专利战略制定、内部咨询与情报交流等目的。专利情报的分析包括技术分析和管理分析
1、日本索尼公司。
1992年之前在欧洲申请专利最多，美国次之，亚洲排第三位。从1994年开始，公司的战略重心转向亚洲，因此公司在亚洲的专利申请也相应地大幅度增加，先后超过美国和欧洲。
2、日立公司的专利战略制定与实施的环节。
（1）征集选定专利战略项目
由专利部门向企业其他部门征集，要求有明确的战略目标，比如要求领先于竞争对手进行研发，或者应对其他企业的专利对策。
（2）建立专利战略推行组织
各部门负责人与专利部负责人共同确立推行负责人，再由推行负责人与专利部负责人选定的副推行负责人指定经办人员，由技术人员、经办人员和专利部人员加强日常联系。
（3）绘制专利战略图
专利战略图的特点是与企业研发计划融为一体，制定实现专利战略目标的研发计划。在专利战略图中，表现了每一项技术开发的专利目标、获得专利权的状况，以及其他企业的专利情况。同时，还体现了对已经获得发明的评价、外国专利申请的情况在图中标记。专利战略图的目的是可以全面掌握各个年度专利申请、授权情况、专利构成、竞争对手动态等信息。
（4）专利调查
由专利部门协助研发部门进行，主要是利用计算机数据库进行检索，评价其他企业妨碍本企业专利的程度，以及对本企业已经提出的专利申请进行重新评价。
（5）专利战略会议和专利战略推行会议
这两类会议由专利部门协助研发部门负责。第一个会议是讨论专利战略目的，推行专利战略图的制定。第二个会议侧重于研发进行，修改专利战略图。
日立公司仅仅依靠出售专利许可证，每年收取的使用费多达70亿日元。
3、美国IBM公司是运用技术储备战略的代表。
它通过新技术研发，储备了大量先进技术，但只推出比其他公司先进半步的技术以保持技术在国际上的垄断地位和先进地位。对于尚未利用的技术以及短时间难以产业化的技术则以技术储备形式保持原有状态。只有当垄断第二代计算机获得了巨大利润而其他公司将要赶上时才以高价出售第三代技术并开拓第四代技术。
2000年IBM公司总利润为81亿美元，专利转让收入占17亿美元。
美国IBM公司在申请超导技术基本专利方面存在了失误。该公司向欧洲申请了专利后即投稿于刊物发表，没有对该项技术进行改进和完善，形成外围专利屏障，结果让其他国家争取到了有关改良专利和采用其他材料和工艺的专利。
4、陶氏化学公司
一家国际化的大型化学公司，有效专利达到3万项之多，每年专利维护费达到3000万美元。为了更好地发挥专利的价值，该公司自1993年成立了无形资产管理部门，评定现有专利的价值，1994年专利总量从29000项下降为16000项，节省了800万美元的维持费，但专利许可使用费则从2500万美元增加至2000年的1.25亿美元。
5、美国施乐公司
在预感复印机将会风行于世时，将自己研发的复印机抢先申请了核心技术的基本专利，并在此基础上申请了大量外围专利，使复印机销售额在10年内提高了20倍，牢固地占领了世界复印机市场。尽管佳能、理光、美能达一度以价格战对抗施乐公司的专利壁垒，使公司复印机市场从67％的占有率下降到42％，但该公司拥有的专利壁垒仍然使其立于不败之地。
6、美国菲利普石油公司
热塑性树脂中耐热性能出类拔萃的聚苯硫醚树脂（PPS）是由美国菲利普石油公司开发的基本技术，该项技术的基本专利在1984年11月到期，但菲利普公司拥有300件专利组成的有关PPS树脂的制造、应用和加工等外围技术的专利网，这些专利仍然有效。尽管日本企业在国内生产、销售PPS不侵权，但将产品组装到汽车、电器制造品等向美国出售时，就会与这些专利发生冲突。菲利普公司通过300件外围专利获得了长期稳定的经济效益。
7、日本东莱公司
菲利普石油公司的PPS专利性能优越，应用广泛，但也有个致命的弱点即难以加工。通常是加入玻璃纤维等物后注射加工成型，但是很难加工成薄膜、纤维。
日本东莱公司经过对菲利普公司专利网的分析，找到了一个突破口，攻克了这一难题，获得了世界上最先进的双向拉伸薄膜技术，并以此为基础建立了自己的基本专利。菲利普公司只好向东莱公司购买了该项基本专利在美国国内的独占实施权。
8、美国通用电气公司围绕三种关键的上游基本专利，申请了524件下游外围专利，构成了生产钨丝灯泡的立体防护网，牢牢占据了该产品的生产和技术领域。
9、美国柯达公司控制了小分子OLED技术领域的基本专利，尽管该项技术在2005年到期，但由于该公司围绕该基本专利开发了很多外围专利，这些外围专利的保护期内该技术领域的其他使用者仍然要向柯达公司支付专利使用费。
10、世界知名的有实力的企业基本都具有自己的基本专利，这些基本专利是其自主知识产权的核心。例如NEC公司的数字集成技术、飞利浦公司的光学介质技术、索尼公司的微电子技术、JVC公司的视频与机电一体化技术。依靠这些核心技术，这些公司不仅本身占据着市场上的优势地位，同时采取授权其他公司使用其专利技术的方式，从许可证使用费上也获得了超额利润。
(三)专利防守型
华为公司确立了实施核心技术突围的专利战略方针。在公司发展初期缺乏自主核心技术，于是下定决心进行技术攻关，终于取得了一系列的专利成果，后来一直不断强调自主创新和核心技术突破，2002年研发投入达到30亿元，当年专利申请费超过1000万元。
联想集团重视从外围研发入手，逐步进入核心技术，这是中国革命式的农村包围城市专利战略。
TCL坚持实施从外围到核心的渐进式进攻型专利战略，坚持从外围技术到核心技术实施技术开发。公司认识到相关核心技术都被跨国公司垄断，公司需要在掌握外围技术的基础之上逐渐迈入核心技术的殿堂。
(四)专利申请型
作为专利代理人，目前接触的中小企业主要属于专利申请型，其中不乏一些在市场上占据优势地位的龙头企业，没有制定专利工作的目标和规划。
事实上这篇文章主要就是针对专利申请型企业的。专利防守型企业已经具备了向专利进攻型企业晋升的人才、制度和技术等条件，所欠缺的仅仅是时间，在中国企业逐步成为世界级企业的过程中，自然会把专利作为获得全球利润的重要砝码。但从专利申请型企业向专利防守型企业过渡，将是一种质的飞跃。
下一部分专利三阶工作理论就是为专利申请型企业准备的。
（五）专利扫盲型
该类型企业可以看看我的《专利扫盲帖》
http://liyh.fyfz.cn/blog/liyh/index.aspx?blogid=534503 。
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